今天，组织所面临的最大挑战是如何在不断加快的变化步伐中保持竞争力和明确的相关性。这不是新的变化，但新的是这种变化的速度。信息技术已经使一个公司有可能被推出，并在三个月后有一个巨大的估值，而不需要任何原材料、制造或包装。一年前还处于前沿的产品和服务，今天已经跌落到了边缘。向美国专利局申请的专利比历史上任何时候都多。要在这种环境中取得成功，企业必须具备洞察未来的能力，抓住机会并加以利用，同时躲避威胁，所有这些都要有速度和保证。

这就是21世纪所需的最重要的转变技能：在世界加速旋转的同时“看到并抓住”的能力。当然，其影响是财务方面的。你如何在不破坏日常运作的情况下保持竞争优势？你必须提供数字。但是，如果不走在市场动态的前面，其影响也是社会、文化、环境和地缘政治的。任何组织如果不能不断看到并抓住时机，不断调整以适应不断变化的环境和冲突，就有被淘汰的风险。每年一次的战略制定周期当然是好的，而且仍然有义务制定一个总的方针。但现实是，无论你的计划有多好，你很可能都要不断调整你的计划。

互联网时代的不同之处在于类别经历惊心动魄的变化的速度，在一个快速变化的世界里，一个商人必须具备的最大技能是看到并抓住机会的能力。有些人可以看到一个机会，但他们没有洞察力或执行能力来采取行动。大多数人倾向于更多的事务性工作……这些人在受到指示时可以执行，但他们缺乏看到变革中固有机会的远见。

乔布斯也许是一个人拥有看到和抓住机会的能力的最杰出的例子。史蒂夫很喜欢一句简单的两个字：“艺术家之船”。他的意思是，你可以成为世界上最伟大的艺术家，但如果你不真正制造一些东西,用制造业的说法就是‘出货’，谁在乎呢？乔布斯是他那一代人中最具有代表性的商业人物。他从根本上改变了五、六个行业，因为他有能力看到机会并采取行动。从计算机到印刷，到音乐，到电话，到娱乐，到电影，他都能看到一个对其他人来说并不直观的市场需求。他有能力看到并实现它。

看看Mac，定位是为我们其他人服务的电脑。洞察力？与其让人们学习编程语言来与计算机交流，为什么不设计一台对普通人来说容易和直观地理解的计算机？在音乐方面，他认识到MP3是聆听和分享音乐的卓越格式，但分销系统主要基于盗版。他所看到的机会远不是技术的比特和字节，而是要找出一种许可和分销机制，使每个人都能接受合法MP3的理念。他认识到了这一点，并在此过程中彻底改变了便携式音乐类别。然后，当然是iPhone。大多数手机制造商把他们的产品看作是一个手机，他们逐步增加功能。史蒂夫·乔布斯知道如何“与众不同地思考”。对他来说，机会是制造一个非常小的电脑，它有无数的功能……包括打电话的能力。”

企业领导人对待重新定位项目的方式应该是积极寻找变化。

寻找某一类别中最有活力的因素，消费者、世界或文化中的关键变化，因为这将使营销人员能够跨越和重新定义该类别。这需要精神上的自律，以看到机会与当前的现实。“看看Uber，”他说。“Uber公司的某个人很聪明，我们可以利用移动通信和GPS技术的结合来重塑出租车和汽车服务这一陈旧的业务。这种洞察力使他们能够在私人车辆和按需供应的基础上重新思考出租车业务。这是一个很好的案例，有人看着一个商业模式，纽约市的出租车业务，并询问如何使它变得更好”。

加德纳继续建议，企业领导人看待市场的方式应该是提出这样的问题：“如果你知道你的公司要重新开始，你会如何重塑它？”你会采取什么不同的做法？社会正在发生什么变化，这对你的产品和品牌有什么影响？

今天，那些成功的公司是那些经理人积极努力地了解他们的业务中哪些是可以改变的，并在别人之前找到它。

有时候，对付一个根深蒂固的领导者的最好办法是使消费者的利益层次发生根本变化；重新定义什么对消费者最重要。事实上，做到这一点的最简单方法是退后一步，问一个大问题。世界、社会、文化、技术、态度正在发生什么变化……因为正是在这些变化中，你才有机会重组消费者对你的产品类别的看法。在我们的工作中，我们已经认识到，一个企业管理者需要的决定性技能是看到和应用变化的能力。你必须能够颠覆你自己的行业，以保持领先地位”。

看到并适时应用变化的能力是一个如此简单的前提，但显然很难做到。如果这很容易，那就没有理由在商学院开设变革管理课程了。技术变革的加速将使我们都生病。他将未来冲击描述为“我们通过让个人在太短的时间内承受太多的变化而引起的令人震惊的压力和迷失方向”。虽然有点赤裸裸的世界末日，但他也更有建设性地断言，“你必须在做小事的时候考虑大事，这样所有的小事都会朝着正确的方向发展。”在我们看来，这是一种更积极的方式来构筑这种情况。

就我们所写的关于需要转变以保持相关性，以及这一过程所依据的基本原理而言，在保持相关性的冲锋中，胜利肯定属于那些固有的条件，即在做小事的同时思考大事的组织。

而且，更重要的是，要把这些事情做对，做快。那些把“看准并抓住”当作平常业务的人将会成功；他们是那些领导层、文化和财政资源使他们能够沿途进行小的转变的组织，由于对其使命的明确关注而出色地执行。这比在程度或方向上的巨大转变要有效和高效得多，它是世界上最佳的商业模式，在这个世界上，加速变化，而不是变化本身，是关键挑战。

为了避免你认为这种商业模式是为新出现的、创业型的人准备的，情况并非如此。本章第一部分所讨论的两家公司的核心就是这种“见缝插针”的经营方式。它们都是标志性的组织，都是长期的类别领先者。每家公司都是由一位善于观察和抓住机会的企业家创立的。每位领导人都有创新者的基因，这成为整个公司文化基因的一部分。因此，每个组织都能够在多年的过程中和无数的市场波动中保持相关性，而不需要进行地震式的转变。相反，他们有能力根据需要一路转变。

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