事实上，大流行病危机迫使我们做出改变，这可能是一种变相的祝福，因为它把我们推到了舒适区之外，并挑战了我们长期持有的许多假设。我们曾经认为面对面的会议和互动对于完成严肃的商业交易是必不可少的。但在大流行期间，即使是重要的国际条约也是通过视频会议进行谈判和缔结的。艺术爱好者曾经认为，欣赏像蒙娜丽莎这样的艺术品的最佳方式是在卢浮宫看到它，尽管他们中的许多人最终只能看到他们面前的游客的后脑勺。现在他们发现，通过智能手机上的虚拟现实应用程序，以一种前所未有的亲密方式欣赏这幅画，并从不同角度审视其细节。

但是，你如何确定你的临时模式或做法是否会超越大流行病，并为未来设定趋势，或者它们只是次优的解决方案，一旦危机结束，客户就会丢弃？你的危机时期的商业解决方案的哪些元素可以保留并建立在你未来的产品中？从长远来看，你在大流行期间为客户创造的惊喜是否在经济上是可行的？

现在是管理者系统地重新思考行业逻辑和现有做法的时候了，以便为在后疫情时代的有力回击做准备。一个可以帮助的关键蓝海工具是“四项行动框架”。该框架建立在四个关键问题之上，支持管理者挑战行业的战略逻辑和商业模式，以达成打破价值和成本之间权衡的蓝海行动。

哪些行业认为理所当然的因素应该被取消？

哪些因素应该减少到远远低于行业标准？

哪些因素应该提高到远高于行业标准的水平？

哪些行业从未提供过的因素应该被创造出来？

前两个问题促使经理们想办法降低他们的成本结构。而“消除”问题则迫使他们考虑不考虑那些行业长期以来认为对竞争至关重要的因素。即使这些因素不再增加价值，甚至减少价值，但由于长期以来的行业惯例，它们很少受到质疑。因为这些因素支撑着一个组织的成本结构，却几乎没有任何收益，所以通过消除这些因素可以节省大量成本。“减少”的问题促使管理者确定产品或服务是否在竞争中被过度设计，以配合和击败竞争对手。在这里，组织过度服务于客户，增加了他们的成本结构，却没有任何收益。通过减少这些因素，成本可以进一步降低。

第三个和第四个问题促使经理们在买方价值方面创造一个飞跃。“提高”问题激励他们根除客户被迫做出的妥协，这些妥协通常是由于一个行业没有看到消费者对某些元素的需求比标准产品提供的更多。最后，“创造”问题挑战管理者为购买者提供全新的价值，并通过将非顾客转化为顾客来创造新的需求。提出这四个问题可以帮助企业从根本上了解他们在大流行后的世界中最需要的东西——既具有差异性又具有低成本的产品。

虽然许多企业在疫情期间挣扎，但其他企业却茁壮成长并不断扩大。乍一看，其中一些企业似乎在正确的时间出现在正确的地点——要么他们的行业面临反周期的需求增长，要么他们在数字化和虚拟化等技术浪潮中把握了完美的时机。然而，使用“四项行动框架”来分析他们的商业行动，往往可以发现更深层次的洞察力。

Zwift——Covid及其他的虚拟自行车

以Zwift为例，这是一款2014年在加州首次推出的在线训练应用程序，允许健身爱好者在专门的固定训练器上骑自行车，同时在虚拟世界中导航。在大流行期间，世界各地的自行车活动被取消，对虚拟自行车服务和设备的需求激增。作为虚拟自行车和运动的市场领导者，Zwift获得了巨大的增长；其用户数量在12个月内翻了一番。

通过连接到自行车并测量功率输出的智能训练器，Zwift的用户可以在自己的客厅里直接骑车，这就消除了旅行和聚会进行集体训练的需要，以及天气或道路状况带来的限制。专门的训练时间和设备要求大幅减少，降低了参与成本和门槛。在家骑车绝不是枯燥和孤独的，因为Zwift已经创建了各种栩栩如生的虚拟世界，供骑手与成千上万的其他在线玩家一起探索，这些世界从想象中的Watopia到虚拟版的英国和法国乡村以及环法赛道，所有这些都只需每月支付低廉的订阅费。通过智能自行车训练器，每个骑手的身体输出被转换为电脑屏幕上的移动化身，骑车人在攀登模拟山峰或感受其他骑手的征战时，会遇到阻力，就像在现实世界一样。通过让世界各地的人们聚集在一起参加集体骑行、比赛和活动，Zwift提高了这项运动的社会连接性。

虽然大流行病促进了Zwift的发展和扩张，但该平台的受欢迎程度表明它具有更持久的吸引力。它将严肃的训练和比赛与视频游戏和社交媒体的乐趣结合起来，使广大的业余自行车爱好者能够以较低的成本轻松接触和体验这项运动。Zwift的魅力可能与大流行的影响无关。但这场危机已经在最极端的条件下测试了它，在某种意义上，向更广泛的用户群宣传了它。

Zwift与在线自行车运动本身无关。它的与众不同之处在于它的价值主张，为广大用户创造了前所未有的低成本体验。在这里，互联网和虚拟技术被用来作为提供这种价值主张的手段。在大流行期间，许多公司已经诉诸于在线解决方案，并大量投资于数字化。现在，随着世界开始重新开放，管理者需要考虑。你的数字化解决方案是否为你的客户提供了突破性的价值，就像Zwift为其客户做的那样？还是仅仅试图复制传统线下业务所能提供的东西？在后一种情况下，在危机后的世界里，面对来自线上和线下的竞争加剧，你还有机会吗？你需要消除、减少、提高和创造什么，以达到差异化的价值，从竞争中脱颖而出？

从危机中获益

另一方面，拥有大量实体资产的企业管理者需要明白，增加在线业务和数字能力，虽然是必要和重要的，但可能并不是大流行病后战略获胜的充分因素。面对一个转型的世界和来自数字方面日益激烈的竞争，他们的企业很可能会脱颖而出，不是通过模仿互联网先驱的做法，而是通过超越在线解决方案所能提供的。

想想你的客户在大流行期间最想念的是什么？是只有当面才能体会到的气味或触摸吗？或者是在Zoom上无法实现的眼神接触或默契的身体交流？你如何采取“四项行动”来重新组合数字世界和实体世界的精华，以低成本为客户创造差异化的价值？